獨家譯稿

損失規避心態和從眾行為對組織變革的威脅

時間:2017/6/2 15:07:42  作者:肖恩•瑞安(Sean Ryan)  來源:中國建設資訊網  查看:2621  
內容摘要:若要實現真正的組織變革,僅靠戰略規劃是不夠的。CEO必須了解自己及其員工帶有的偏見行為及決策影響力,并承認這些會對實現企業目標造成阻礙。CEO須特別注意偏見對潛意識和選擇的微妙影響力。這些影響力中最常見的就是損失規避心態(loss aversion)和從眾行為(conformit...
若要實現真正的組織變革,僅靠戰略規劃是不夠的。CEO必須了解自己及其員工帶有的偏見行為及決策影響力,并承認這些會對實現企業目標造成阻礙。
CEO須特別注意偏見對潛意識和選擇的微妙影響力。這些影響力中最常見的就是損失規避心態(loss aversion)和從眾行為(conformity)。
To achieve true transformational change, CEOs must have more than a strategic plan. To effect actual change, they need to understand how biases — their own, and their employees’ — can shape behaviors and decisions, and prevent them from achieving what they set out to achieve.
CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices.  Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.
 
損失規避心態
試想一下有這樣一支高管團隊,成員皆成就非凡,且在公司任職多年。在公司的年度計劃會議上,任職5年的CEO面對公司的突出業績和股價的可觀增長,仍然有著不安和煩惱,擔心市場趨勢會不利于公司的長期發展前景。他們當下的決策會影響公司未來的發展方向。那么,他的團隊會怎么做呢?
研究表明,作為個體,我們都會抱有“一種消極的偏見”。簡單地說,就是我們對損失的擔憂程度大于對成功的喜悅和渴望程度。相比愉快的面孔,我們總是更容易關注和在意人群中的憤怒面孔。當某個事件的成功和失敗的幾率各占一半時,一般人只有潛在收益超出潛在損失的兩倍時心理才會覺得平衡。
這種在收益與損失等價的情況下,寧愿選擇規避損失而不選擇實現收益的傾向總是驅使我們采取規避風險的行為。但這種行為可能將我們置于危險之中,即使變革更符合公司的發展需求,很多時候企業寧愿選擇維持現狀。
在組織層面,這種傾向更為常見。個體規避風險的行為(每個人都喜歡已知的工作模式,而不喜歡變革所帶來的未知風險)集合起來會形成強大的組織惰性。最終的結果是:我們拒絕改變,組織僵化,并逐漸面臨風險。
從眾行為
對于重視轉型機遇并能夠承受風險的人而言,還有一個潛在影響因素:從眾行為。
他們有著更好的判斷力,但是有一部分人還是容易受到周圍同事的影響并與之趨同。他們會向大多數意見低頭,對于某些決策即使有不同想法也不會提出反駁并堅持己見。很少有人有勇氣選擇孤身奮戰。
很多社會心理學研究都曾探索過從眾心理潛在的影響力。在一個很有創意的實驗中,7個大學生被聚集在一間教室里,并要求他們比較幾條線的長度。每一輪實驗都會給出兩張大的白色卡片。第一張卡片上是一條垂直的黑線,第二張卡片是3條長度明顯不同的豎線,其中一條的長度與第一張卡片中的豎線相同。每名學生按照座位順序依次說出哪條線和第一張卡片中的長度相同。
前兩輪實驗中,這一小組中所有學生都給出了正確的選項。但在第三輪當中,除一名學生之外,其他學生皆被秘密指示選擇錯誤答案。該實驗的重點是為了了解未收到指示的學生會有怎樣的選擇,是否能夠指出其他人的明顯錯誤,還是會隨波逐流服從多數人的選擇。
在這個從眾行為實驗當中,未收到指示的人在35%的情況下會選擇跟隨大多數人做出錯誤判斷。由此可見,團隊對個人思維帶來的影響力是不容小覷的。
這些偏見對需要實現組織變化的CEO來說意味著什么呢?
首先, CEO須認識到,很多公司的轉型計劃由于損失規避心態無法按時實現或受到阻礙,這種規避心態表現在個體層面,繼而影響至整個組織,并通過從眾心理的影響在公司得到進一步強化。當組織意識到必須做出改變時,局面已經變得非常被動、甚至來不及了。由于這類原因失敗的企業例子比比皆是。比如說:1991年道瓊斯工業指數的30家公司中,如今只剩下50%仍在經營。為了擺脫這種失敗的厄運,我們建議CEO 考慮采取以下行動:
利用特殊或者重大事件重新設定公司方向。特殊事件包括管理層變動、兼并、股價巨幅震蕩等,它們往往迫使企業不得不采取措施。這種時候,企業應該順勢推動變革。例如,兼并可以提供重新定義員工標桿做法的機會,從而有效確定員工在新公司中的定位。
通過強調損失程度定義“如果無法轉型”的嚴重后果。因為個體對潛在損失的感受程度大于對潛在收益的感受程度,CEO在制定轉型計劃時應更多考慮組織可能損失什么,再是個人又可能損失什么:“如果我們不開展轉型計劃,我們將落后于競爭對手,而且”
為轉型創造獨立的思維和物理空間。完全打破傳統思維方式和結構幾乎是不可能的。以一家公共事業服務企業為例,該企業希望拓展新業務,在現有的市政服務基礎上增加私營領域服務。為了打破傳統思維,該企業設計了獨立的業務單元,擁有獨立的績效管理、招聘、薪酬和管控結構。新業務單元與母公司傳統業務分離,因此能夠成功建立吸引新客戶群體所需要的新思維方式和組織行為。
公開支持并對選定的變革領導者提出具有挑戰性的要求。領導變革往往是孤獨的。組織內部要保持不同觀點和聲音,領導者需要懂得鼓勵并挑戰其他人使其表現更好。如果CEO在這兩方面不予以支持,那么組織變革就不可能成功;如果變革需求沒有一再被強調,久而久之,內部將會有質疑的聲音或想法;如果不施加壓力要求更好、更顯著的成果,漸進主義者(incrementalism)就會干擾變革的推進。員工在執行重大變革舉措時,不僅需要高層公開背書,也需要個人輔導。
因此,為使公司適應不斷變化的商業環境,CEO須積極推動組織變革。這既是社會學、心理學的挑戰,也是了解市場發展變化規律的挑戰。 如果能夠了解對個人和組織層面產生影響的各種因素,管理層就可以采取措施積極消除偏見和惰性,加快必要的轉型進程,避免重蹈眾多失敗企業的覆轍。
 
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