獨家譯稿

多元化企業如何“溢價”

時間:2017/6/2 15:01:53  作者:米勒•斯蒂文  來源:中國建設資訊網  查看:2510  
內容摘要:    作為一種企業戰略,多元化一直被學術界普遍質疑甚至詬病,但作為一種企業組織模式,它在全球范圍內卻普遍存在,比如亞洲的塔塔、歐洲的西門子、北美的通用電氣等。“存在即有合理性”的哲學命題,固然為多元化的決策者提供了決策自信,但為了使董...
    作為一種企業戰略,多元化一直被學術界普遍質疑甚至詬病,但作為一種企業組織模式,它在全球范圍內卻普遍存在,比如亞洲的塔塔、歐洲的西門子、北美的通用電氣等。“存在即有合理性”的哲學命題,固然為多元化的決策者提供了決策自信,但為了使董事長和股東們相信多元化企業能夠獲得長期溢價和長期贏利,它們的管理團隊還必須提供充分的證據來證明自己是最好的領導。而當外部環境惡化時,多元化的企業尤其需要做到這一點,因為只有暴風停止時,才能證明自己剛才是靠風還是翅膀的力量在飛。
  As a corporate strategy, diversification has been widely criticized  by the academic community, but as a corporate organization model, it is widespread in the world, such as Asia's Tata, Europe's Siemens, North American General Electric. The philosophical proposition that "there is legitimacy exists", while providing decision-making confidence for a wide range of decision makers.But in order for the chairman and shareholders to believe that diversified business can achieve long-term premiums and long-term profits, their management team must also provide sufficient evidence to prove that he is the best leader. And when the external environment deteriorates, the diversification of enterprises in particular need to do this, because only the storm stopped, to prove that they just rely on the wind or the power of the wing in the fly.
    在剛剛發生的這場全球金融危機中,有的公司試圖引進戰略投資者以確保公司持續發展,有的則大幅縮減集團總部規模以減少成本,有的公司甚至實施私有化和退市,以躲避每季度的財報和財務審計。但實踐證明,這些舉措基本只能在短期內產生效果,對于企業的長期發展與價值增長而言卻并不理想。
以規范的集團總部為抓手
    無論就賬面的財務數字還是這些數字底下的組織運行而言,集團總部的效率無疑是企業獲得長期溢價的首要因素。研究發現,要想使多元化企業保持前進的動力,企業就必須首先構建一個規范的集團總部,這個集團總部不但要能協調整個企業的運作和決策等事務,還要創造高出其成本消耗的價值增值。
    多元化企業的集團總部不但包括諸如人力資源、財務、IT等集團職能部門的工作人員,還包括其全體管理人員——其中就有享受“天價薪酬”的CEO和高層管理團隊,而一旦企業和外部環境陷入困境,這些人貌似高不可攀的薪酬就會受到更強烈的質疑甚至“仇恨”,被一起抨擊的還有比分公司與廠區要豪華也昂貴得多的總部大樓。這就決定了集團總部的成本消耗會對企業的財務起到重要影響。為了使這些成本消耗合理化,集團總部創造的價值增值必須比其成本更高,否則在以效率為競爭核心的現代市場環境中,這種日割月消的損耗很容易使企業逐漸陷入困境。
    那么,規范的多元化企業集團總部是怎么構成的呢?通過對上百家企業管理層進行了深入的調研和訪談,在理論與實踐相結合的基礎上推導和發現:在多元化企業的普遍管理層框架結構中,主要包括公司級別附加值的10個關鍵層面(圖示),并分屬于三個不同的框架——規范框架(包括價值、遠景、使命和目標);公司戰略框架(包括理念、配置與協調);公司治理框架(包括結構、方式與體系)。這三個框架要緊密聯系以激活各自創造價值的潛力。不論是公司戰略還是治理框架,都不應該被視為獨立的部分。
    比如,如果一個企業的組織結構、激勵體系與其領導風格相互抵觸,那么再精心設計的公司戰略也永遠不會得到順利實現。而公司戰略再清晰獨特,內部治理體系再高效,短期競爭優勢再明顯,都不能取代由公司的價值、遠景、使命和目標組成的強勁、規范的公司架構,因為在特殊時期尤其是創業時期和危機時期,這些可以給員工帶來信心,引導他們與公司一起走出困境——信心比黃金重要,這絕不僅僅是政治家的口號,更是“管理溢價”的重要詮釋!
    以使命和遠景為決策出發點
    通過對許多大型私營和上市公司的總收入來源的研究,我們發現:面臨金融危機和不斷增長的社會壓力時,許多公司認為價值、遠景、使命和目標需要在企業運營中發揮更為主導性的作用。
    然而,盡管關于“價值、遠景、使命和目標”的內容在一些公司網站和報道中得以完美體現,但在現實中,它們與公司的聯系卻并不緊密,也沒有在公司戰略和日常運營中形成制度化。
    比如,在許多案例中,當我們討論某公司的戰略時,就很難將其與這家公司的企業價值聯系在一起。實際上,如果一家公司能夠設計出它的規范框架,并在日常經營中形成制度化,將非常有助于它實現競爭優勢。因為規范框架不僅會成為公司重要的戰略性資源,也會成為激勵員工的方法之一。
    因此,在思考商業模式或者制定業務組合配置的決策時,企業應該以使命和遠景作為出發點。同樣,公司價值不僅要在招聘、業務發展及員工薪酬設置時發揮關鍵作用,也應該體現在公司戰略指導方針中。比如,德國的化工公司巴斯夫、瑞士信貸,以及丹麥制藥公司諾和諾德,都是在其公司核心價值的基礎上來制定戰略指導方針,并且取得了非常不錯的業績。
    以清晰的公司理念為戰略基點
    公司戰略是描述企業如何通過配置和協調其多元市場行為來創造價值的過程,而公司理念則要為多元化企業提供戰略發展路線圖。所以,公司理念應該清晰描述企業的商業模式,從而向員工和投資者清楚闡釋企業的核心定位。正是這種核心定位,將企業的多元市場行為及其發展驅動力緊緊聯系在了一起。
    不過,一家企業越多元化,就越難發現并清楚簡潔地闡釋這種定位。一些多元化企業不僅在投資人眼中,甚至在其員工的眼中都難以找到清晰的企業定位。而清晰的公司理念恰恰能夠幫助企業更好地調整其定位,凸顯其業務優勢,并且使資本市場感知到企業的積極面。此外,清晰的公司理念和完善的戰略可以幫助企業在其員工中建立共識并培養歸屬感和責任感,使他們看到自身工作與公司整體發展方向之間的聯系,而這是一家企業得以快速發展的重要原因所在。正是因為做到這些,那些行業領先者才會在市場中表現如此優異。在調研中我們發現,那些試圖與市場領先者競爭的后來者們,想要通過調整自己的公司價值理念來追趕上領先者是非常困難的。
現在,許多公司開始通過定義清晰的企業理念來抓住這種創造價值的機會。
    長期以來,外界對西門子公司的業務多元化感到不可理解。如今西門子調整了其公司理念,實施“全方位公司”戰略。現在西門子只擁有幾個業務單元,卻能夠實施“一站購物”式的大型基礎設施項目建設,比如建設機場和醫院等,這成為西門子的優勢。此外,雀巢也開始重塑其公司理念,不再僅僅定義為食品公司,而是一家以營養、保健和健康為發展理念的公司。這使其競爭能力得以更為廣泛和深層次地發揮,非常有利于其未來業務發展。
此外,公司理念還要為其業務組合配置及協調提供一張路線圖,其中“配置”是業務組合的構成和發展;“協調”則是不同業務部門之間在資源轉換、共享及重組過程中的聯系(如合作開發產品)。
    在許多公司中,業務組合構成并不是一系列與公司理念或規范框架協調一致并精心策劃戰略的結果,相反,這些組合更像是一種歷史的、部分路徑依賴的過程,或者僅僅是機會主義驅使下的戰略組合產物。如果我們關注投資界的并購、聯盟及多元化現象,會很驚奇地看到,僅有少數的集團總部積極地管理其業務組合。
    靈活的業務組合管理需要公司按照一定的邏輯來配置其業務構成。比如,可以建立一個平衡的業務組合——某些有較高的現金流,某些具有較高增長預期但最初需要較多的現金支出(投資業務會遇到最低財務回報率問題),或者有一攬子不同業務,可以在公司業務與集團總部的核心職能及智庫之間實現互補。
    公司理念及對業務組合的配置,與該公司集團總部協調各業務部門之間活動的程度有著緊密的聯系。協調的核心正是實現協同效應,通過在不同部門之間的轉移、共享與重組資源,企業可以從范圍經濟與規模經濟中獲益。很明顯,促進部門之間的合作是集團總部的一項重要功能。然而,集團總部不僅應該思考業務部門間的橫向協同效應,更應該在集團中實現縱向協同效應以支持單獨的業務部門。調研發現,管理層的協同效應有助于實現縱向協同效應。
    巴斯夫公司利用其不同業務部門之間的協同效應取得了很好的效果。作為一家世界知名的化學品公司,總部位于德國的巴斯夫有11萬員工,在全球擁有385個產品銷售網點。“當提到資源的有效利用時,我們的一體化網絡也是巴斯夫的一項資產。”巴斯夫在其網站中如此評價協同效應。“在巨大的網絡平臺中,制造工廠之間離得很近,所建立的高效價值鏈使得基礎化學藥品能夠很快被應用到高附加值的產品中去,比如涂料和農作物保護產品。而且一種產品的副產品可以作為另一種產品的初始原料。這種系統不僅節約資源與能源、最小化排放、削減物流費用,還充分利用并體現了集團的協同效應優勢。”
以良好的公司治理確保戰略執行
    戰略執行的質量及平穩度,主要取決于企業內部治理體系,而集團總部的重要使命之一就是確保公司組織結構運行良好。比如集團管理層與業務部門之間相互影響的方式,包括公司計劃與控制體系、激勵體系、IT系統在內的整個管理體系和公司戰略及規范框架實現很好地配合。
    比如,倡導“全方位公司”理念的集團總部,如果要想在業務部門之間實現橫向與縱向協同效應,則需要認真思考要采取集中還是分散的組織結構。集團總部或許會設立集中共享的服務中心以增強跨部門的服務技能,從而促進效率的改進;或許會考慮設立新的協作型組織結構,比如實踐社區,來加強部門間的知識傳遞。
    此外,集團總部還要針對不同業務部門定義不同的領導風格,以及要給這些業務部門多少自治權和指導。在面對業務部門時,集團總部要轉變思想,多問自己能為業務部門做什么,而不只是關心業務部門能為公司做些什么。而且,在日常運營活動中,不同的企業理念和業務部門組合對集團總部的參與程度要求也不同。比如,實施“全方位公司”理念的公司,就需要改變其激勵體系,從只考核單個部門的業績表現,轉而考核跨部門協作效果。
    然而,要想在多元化企業中建立這樣一個規范的企業管理層框架并非易事。但是企業要想保持競爭優勢,實現從多元化折讓到多元化溢價的轉變,就需要集團總部付出巨大的努力。
鏈接:多元化經營的理論依據
    企業運用多元化經營戰略,可以起到以下幾方面重要作用:
    一、分散風險,提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變,都直接影響企業的生存和發展。例如,某企業的生產經營活動僅限于一類產品或集中于某個行業,則風險性大。所以,一些企業采用了多元化經營。如,生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業,以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。
    二、有利于企業向前景好的新興行業轉移。實行多元化經營,在原基礎上向新興產業擴展,一可減輕原市場的競爭壓力,二可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。例如,美國泰克斯特龍公司在上世紀50年代是一家紡織企業,因為紡織業資本收益率低,且易受經濟蕭條的影響,故轉向其他行業投資,逐漸變為混合型大公司。
    三、有利于促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用,通過多元化經營,擴展服務項目,往往可以達到促進原業務發展的作用。如日本印制業首位的大日本印刷公司,在繼續經營印刷業的同時,把業務擴展到包攬國際體育會議籌備、承辦全國性產品展覽、代客市場調查、情報服務等方面。這些新業務離不開印刷。這些新業務不僅為公司提供了年遞增率10%至20%的收入,而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。
 
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