獨家譯稿

破解員工創新魔咒

時間:2017/6/2 13:56:27  作者:約翰·拜占特(John Byzant)  來源:中國建設資訊網  查看:2612  
內容摘要:    正如不斷進化的生物群體,在市場叢林中,任何社會組織都必須不斷創新才能獲得生存和發展。因此,沒有哪個企業領導者會認為自己不需要或不重視創新,區別在于他們重視創新的具體形式。    特殊創新團隊還是全員創新?    ...
    正如不斷進化的生物群體,在市場叢林中,任何社會組織都必須不斷創新才能獲得生存和發展。因此,沒有哪個企業領導者會認為自己不需要或不重視創新,區別在于他們重視創新的具體形式。
    特殊創新團隊還是全員創新?
    一般而言,企業通常會建立一個待遇優厚的專家團隊。這有點像《代號007》的主角詹姆斯·邦德,被授權要去干掉任何妨礙行動的人。交換條件,他也享有特殊的待遇。
    企業的創新計劃也是如此。企業組織往往期望通過授予某些組織成員以特別的權力和資源,從而獲得超額的利益。然而從事實來看,這類成員在總勞動力中只占據了很小的比例。
    其實企業中的每個人都具有相當的創新力。就像我們看到的操場上的孩子,每個孩子都是充滿活力的。企業真正的問題不是如何組建一個創新團隊,而是如何動員每個員工發動他們的創新力。有位企業家曾經說過這么一句有趣的話——“我們必須學會,只雇用一雙手,就能得到一個大腦。”
    當然,要成功得到普通員工大腦的創新力,確實有一定的挑戰性。事實上,人類研究“員工參與”這個問題已經超過250年。這些研究已經證明,每個人都有創造力;其次,組織需要學會如何去激發,并引導它。因為創造力可能不完全是一個好東西,隨機性太強,如果引導不力,反而可能成為負能量。如果能有效引導每位員工都齊心協力貢獻自己的建議與靈感,就會對企業有很大的幫助。雖然這說起來容易做起來難。
    通過賦予自信以激發創新熱情
    作為一名鉗工或者前臺接線員,在提出創新建議時往往會想“我的想法有價值嗎?”另外一個擔憂則是“即便我有思想,但別人憑什么聽我的?”由此看來,自信不足是影響創新力發揮的最關鍵因素。許多員工都是非專業人士,但他們很可能清楚這個項目流程中哪些環節存在問題、哪些地方需要進行修復。作為管理者,需要站在管理者的角度去聽取這些意見,并把這些意見公之于眾。積極聽取意見與廣泛交流意見,這兩種操作起來很簡單的手段都能有效促進企業創新。但員工參與創新的自信也很容易遭到破壞。例如,如果能設法讓100名員工每人每天都能貢獻一條建議,那么一周后就能得到500條建議。但在一個月后,管理者就會被淹沒在各種建議之中,卻不能就此做一些實際的事情,這會給員工們一種暗示:看來我們之前保持沉默的做法是對的,老板對我們所提的建議根本不
感興趣。之所以會導致這個結果,正是因為管理者什么都沒做!所以,需要建立一個“建議創新管理系統”,作為組織獲得建議的方式與制度。因為大多數人想法都很簡單,他們認為:好想法就應該去實施,但卻忽略了實施過程中需要大量的資源作為支撐,而且這么多想法中可能只有一兩個是真正閃光的好點子。員工所貢獻的建議一旦得到傾聽,就會很容易提供更多的建議,這會為魔杖的初始運行提供啟動能量。
    依靠制度與資源維持創新激情
    當員工的創新熱情被激發后,首先面對的挑戰就是如何讓這種勢頭保持下去。就像日本豐田汽車公司40年來所做的那樣:合理的措施是給予員工一定的獎勵和表揚,并不一定必須是金錢上的回報。
    毫無疑問,每個人都可以貢獻自己的創意,如果給他們一些工具和訓練,就會做得更好更多。因此必須建立一個促使勢頭持續高漲的基礎制度系統,以能動地加強這種創新動力的運行,直到它能形成員工創新自信與企業創新成果的良性循環。如何給普通員工自信,并使得員工習慣于在日常工作中表達自己的想法?這個問題的最基本答案,可以追溯到亨利·福特所說的那句話——按照我要求的那樣去完成,我給你支付薪酬。但如今更需要強調的是:思考要做什么、思考如何讓所做的事情脫穎而出?如果員工的思維在整體上實現這一變化就已經是一個相當大的飛躍——如果你表達的想法對公司有益,并且得到上司的允許,那么就去表達吧!做出這種表達,需要獲得自信并使得這種自信在持續增長。為此可以想:你的想法不僅可能會獲得贊揚或獎勵,而且這種表達方式已經得到了組織的準許。所以,提出意見的你實際已經在工作中為某些方面的創新做出了貢獻,現在需要的是想要做更多。這種心態和行為會影響到其他員工,其他員工受到鼓勵之后,也會主動表達自己的想法。
    通過“擺事實、講道理”說服更高層
    要允許和激發員工創新,還需要面對下一個挑戰:你是一名生產線管理人員,但員工卻認為你可能無法說服更高層管理者,這一定程度上也涉及你的自信問題。當你在企業活動中給員工空間去讓他們嘗試新事物,并提供員工培訓,使他們熟悉工作流程時,就需要得到中高層管理者的支持,從而獲得贊助。為了克服這個挑戰,就必須成功說服中高層管理者,首先要通過向中高層管理者表明:我們需要您的支持,您也有責任去動員有創新力的員工,并且我們會通過您的行動來衡量您是否重視創新和員工創新。其次,要使中高層管理人員意識到創新的偶然性、持續性和漸進性。通過向他們列舉不同行業、不同公司、不同類型組織工作中所存在的成功事例,來展示創新作為一個強大的工具所發揮的無可替代的作用。進而使他們理解:創新可以被有效實施。豐田汽車在曾經的幾十年里,一直沒有能夠成為最具有競爭力的汽車制造商,也未曾得到消費者的強烈歡迎。這種壓力與危機,使得公司內部管理人員意識到創新的必要性,內部員工也做出承諾在這種企業創新的文化里扮演好自己的角色。生產線管理人員的職責就是為員工提供基礎設施、工作條件和方向感。這并不是一個簡單的問題,一名高級管理者曾說過:“創新有一定的隨機性,我們在本周正在為實現企業的這個目標而努力,但下周情況可能就會改變。我們的創新正是伴隨目標而產生,為企業目標服務的。”企業整體運行的改進能加強董事會對創新力的興趣,從而進一步說服中高層管理者。這就要求企業有一股高度參與創新的力量。只要員工在企業有一個能各抒己見的地方,每個人都有參與意識,并且都朝著同一個方向努力。
    更高層的制度設計
    在企業的日常運行中,作為高管或董事會成員,其職責并不是去直接創新,而是打造一個組織架構,在符合戰略方向的范圍內去做他們所擅長的事。
    那么,高管如何打造這樣一個組織架構?
    第一步,就是真正理解創新的連續性,并把握住創新的沖刺階段。這種連續性,一方面體現在各種實踐創新活動相輔相成,另一方面體現在團隊之間的定期會議。在員工的日常工作中,通常需要后退幾步,去反思自己當下所做的事情有無價值。但當員工開始厭倦或疲憊時,持續性創新工作就會失去太大價值,沖刺創新就顯得更重要。這如同一場打成膠著狀態的僵持戰,在沉悶中突然出現一個新的焦點、發生一個大事件。
    第二步,是應用現代技術創建創新競賽體系。這些競賽能給員工帶來一種挑戰,使得他們在組織目標中找到具體問題的解決方法。高級管理者需要建立一個短期的目標,使每名員工盡情表達自己的想法。并且提供金錢以外的獎勵來激勵員工。
    第三步,即建立公司意見箱,從而增強創新項目多樣性。當現代技術通過內部網絡和社交媒體來動員更多員工
時,每個員工都能迅速參與其中,這就創造了一個共享的創新理念。臉書(Facebook)里有一句很經典的話:“好主意,我喜歡這樣,你為什么不試試呢?”由此,創新項目的多樣性就得以增強。
    第四步,是建立授權制度。歐盟委員會主席說:“員工參與和個人創新力的擴充能在企業整個組織中發揮巨大作用。員工有很多令人驚奇的好想法,這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機的困擾。事實證明它在給歐洲帶來打擊的經濟衰退中就發揮了強烈的作用。”
    這其中重要的便是在中高級管理層建立授權制度,要求企業組織有創建能力。現在有的公司已經開發出這種管理軟件工具,如CA公司開發的AllFuusin ERwin Data Modeler,就是一款很有用途的工具。
    未來如果開發一個歐洲范圍內的網絡——不是管理授權,而是創新授權,這個網絡很有可能將產生特別的價值。在當下歐洲僵化的社會管理體系無法有效變革的情況下,推動企業創新或許是走出困境的唯一現實路徑。
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